麥肯錫咨詢公司

麥肯錫公司是世界級(jí)領(lǐng)先的全球管理咨詢公司，由美國(guó)芝加哥大學(xué)商學(xué)院教授詹姆斯·麥肯錫（James O’McKinsey）于1926年在美國(guó)創(chuàng)建。自1926年成立以來(lái)，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善，打造能夠吸引、培育和激勵(lì)杰出人才的優(yōu)秀組織機(jī)構(gòu)。

麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球44個(gè)國(guó)家有80多個(gè)分公司，共擁有7000多名咨詢顧問(wèn)。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺(tái)北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢顧問(wèn)。在過(guò)去十年中，麥肯錫在大中華區(qū)完成了800多個(gè)項(xiàng)目，涉及公司整體與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、企業(yè)金融、營(yíng)銷/銷售與渠道、組織架構(gòu)、制造/采購(gòu)/供應(yīng)鏈、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域。

麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們，他們能夠認(rèn)識(shí)到公司必須不斷變革以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國(guó)外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平，因此沒(méi)有必要擁有那些在偶然情況下才會(huì)用到的專家。

當(dāng)?shù)貢r(shí)間2023年12月29日，麥肯錫同意向美國(guó)保險(xiǎn)公司支付7800萬(wàn)美元，了結(jié)阿片類藥物相關(guān)索賠。

公司歷史

麥肯錫咨詢公司在其漫長(zhǎng)的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順，期間一直受到來(lái)自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢公司等其他強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力。但是，麥肯錫公司通過(guò)有效的知識(shí)管理和卓越的學(xué)習(xí)機(jī)制，培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，與時(shí)俱進(jìn)，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。

公司的創(chuàng)立和前期發(fā)展歷程

1926年，芝加哥大學(xué)詹姆斯·麥肯錫（James Mckinsey）教授創(chuàng)立了麥肯錫咨詢公司。隨后，這家以他姓氏命名的會(huì)計(jì)及管理咨詢公司得到了迅速的發(fā)展。到了20世紀(jì)30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業(yè)形象塑造成一個(gè)“精英薈萃”的“企業(yè)醫(yī)生”，把麥肯錫的遠(yuǎn)景規(guī)劃描繪成致力于解決企業(yè)重大管理問(wèn)題的咨詢公司，聚集最優(yōu)秀的年輕人，恪守嚴(yán)格的道德準(zhǔn)則，以專業(yè)水準(zhǔn)和領(lǐng)先技術(shù)為客戶提供一流的服務(wù)，并不斷提高公司在行業(yè)中的地位。

在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個(gè)合伙人和同事，并把各地的分支機(jī)構(gòu)組織成一個(gè)緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割，強(qiáng)調(diào)所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個(gè)公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個(gè)分支機(jī)構(gòu)對(duì)其提供的服務(wù)，整個(gè)公司都必須對(duì)其負(fù)責(zé)；利潤(rùn)則在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行分配，而不是由各地的分支機(jī)構(gòu)自負(fù)盈虧，以此來(lái)確保公司上下團(tuán)結(jié)一致，增強(qiáng)公司的凝聚力。

麥肯錫公司在20世紀(jì)50年代實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，成為美國(guó)國(guó)內(nèi)咨詢業(yè)首屈一指的領(lǐng)先者，并為其隨后于60年代在國(guó)際市場(chǎng)上的拓展作好了充分的準(zhǔn)備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場(chǎng)享有盛譽(yù)的大型咨詢公司。

公司發(fā)展過(guò)程中遇到的困境和面臨的挑戰(zhàn)

10年危機(jī)

從20世紀(jì)70年代初開始，內(nèi)外部環(huán)境的變化導(dǎo)致麥肯錫公司陷入了困境。在這10年里，外部環(huán)境和公司內(nèi)部都出現(xiàn)了許多不利于公司發(fā)展的因素，如70年代初的石油危機(jī)導(dǎo)致歐美各國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退，因而也給公司業(yè)務(wù)量帶來(lái)急劇減少；公司對(duì)客戶的管理越來(lái)越復(fù)雜化；波士頓咨詢公司等新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不斷從其鎖定的細(xì)分市場(chǎng)中爭(zhēng)奪麥肯錫的顧客，等等。諸多內(nèi)外問(wèn)題交困，使得麥肯錫公司原本發(fā)展起來(lái)的自信和滿足情緒仿佛在一夜之間就蕩然無(wú)存，取而代之的是自責(zé)、自我懷疑與否定。

這時(shí)，麥肯錫的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，歐洲及北美的經(jīng)濟(jì)衰退并不只是周期性經(jīng)濟(jì)危機(jī)問(wèn)題，消極地寄希望于經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇是無(wú)濟(jì)于事的，必須主動(dòng)采取行動(dòng)擺脫蕭條對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響。在這樣的形勢(shì)下，麥肯錫公司召集了公司內(nèi)最精銳的咨詢專家組成一個(gè)專門的研究委員會(huì)，分析當(dāng)時(shí)的宏觀經(jīng)濟(jì)問(wèn)題及公司的出路。

1971年4月，研究公司目標(biāo)及使命的委員會(huì)在一份分析報(bào)告中指出：麥肯錫公司所陷入的困境，在很大程度上是因?yàn)楣厩捌诎l(fā)展速度過(guò)快。他們認(rèn)為，前一階段公司在地域上擴(kuò)張過(guò)快，并不斷拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使得公司無(wú)暇顧及提高自身的業(yè)務(wù)水平，導(dǎo)致公司發(fā)展后勁不足。這份報(bào)告還指出，麥肯錫公司過(guò)去接受過(guò)多例行程序性的咨詢業(yè)務(wù)，把時(shí)間浪費(fèi)在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個(gè)新增客戶身上學(xué)到更多的新經(jīng)驗(yàn)和新技能；缺乏有一定難度的咨詢?nèi)蝿?wù)來(lái)提升公司的水平和實(shí)力。

此外，報(bào)告還指出，麥肯錫公司的專業(yè)人員結(jié)構(gòu)也不盡合理。盡管絕大多數(shù)的咨詢?nèi)藛T都是很有效的問(wèn)題解決者，但大都只是一些“通才”；而客戶在解決實(shí)際問(wèn)題的過(guò)程中往往需要該領(lǐng)域非常專業(yè)的知識(shí)，但能適應(yīng)這種需求、具有某些特定領(lǐng)域深入、全面、具體的專業(yè)知識(shí)的“專才”型咨詢專家公司非常緊缺。這就導(dǎo)致公司在解決特定領(lǐng)域的客戶問(wèn)題時(shí)缺乏針對(duì)性，難以提出有深度的高度專業(yè)化的調(diào)研分析和咨詢方案。這個(gè)缺陷為麥肯錫公司在人才儲(chǔ)備和發(fā)展方面指出了調(diào)整方向，公司開始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識(shí)的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結(jié)構(gòu)。

與波士頓咨詢公司的競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)了公司經(jīng)營(yíng)方式的變革

在這份關(guān)于公司的目標(biāo)及戰(zhàn)略調(diào)整方向的報(bào)告提出之后的9年時(shí)間里，一共有五任公司領(lǐng)導(dǎo)先后為實(shí)現(xiàn)報(bào)告提出的目標(biāo)而努力。在這段時(shí)間里，麥肯錫與波士頓兩家咨詢公司的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。兩者的運(yùn)作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展良好的客戶關(guān)系來(lái)拓展業(yè)務(wù)。通常，針對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的咨詢服務(wù)也在當(dāng)?shù)赝瓿伞６ㄊ款D咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業(yè)具有許多代表性的先進(jìn)理念和技術(shù)的創(chuàng)立者，成為這一行業(yè)內(nèi)的“思想領(lǐng)袖”。在這一理念的指導(dǎo)下，波士頓咨詢公司發(fā)展了一些雖然簡(jiǎn)單卻在實(shí)踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經(jīng)驗(yàn)曲線；增長(zhǎng)—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實(shí)踐中的廣泛應(yīng)用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽(yù)。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一細(xì)分市場(chǎng)。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)上風(fēng)，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。

競(jìng)爭(zhēng)的失利使麥肯錫的高層領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到，公司原有的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不能適應(yīng)咨詢業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)要求，公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整已經(jīng)勢(shì)在必行。麥肯錫首先對(duì)在紐約的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行了改革，試點(diǎn)成功后再將改革方案在全公司范圍內(nèi)迅速推廣。

主要的改革舉措是，在原來(lái)按地域設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，推行針對(duì)不同行業(yè)顧客的行業(yè)分類事業(yè)部制，以便彌補(bǔ)麥肯錫在專業(yè)知識(shí)上的弱勢(shì)，強(qiáng)化行業(yè)背景的分析。按行業(yè)劃分的部門涵蓋了日常消費(fèi)品部門、工業(yè)品部門、銀行業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)等。

這項(xiàng)改革舉措將公司原來(lái)解決顧客具體問(wèn)題的模式改為產(chǎn)品(服務(wù))驅(qū)動(dòng)模式，弱化了原來(lái)分區(qū)制下的當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)與客戶之間的緊密聯(lián)系，因而在公司內(nèi)部遭到來(lái)自前任領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)和反對(duì)。但是，在公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)決推動(dòng)下，這種以行業(yè)劃分為基礎(chǔ)的事業(yè)部制得以順利實(shí)施，并很快發(fā)展起各自的客戶基礎(chǔ)。

同時(shí)，公司更加重視管理職能型專家。在管理職能方面，戰(zhàn)略制訂、組織規(guī)劃和政策執(zhí)行等都需要靈活多樣的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。麥肯錫公司加強(qiáng)這方面專家的培養(yǎng)，并在每個(gè)領(lǐng)域組成專門的專家團(tuán)隊(duì)。麥肯錫把兩個(gè)至關(guān)重要的領(lǐng)域——戰(zhàn)略和組織作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)，分別任命了該領(lǐng)域領(lǐng)先的專家負(fù)責(zé)其發(fā)展。經(jīng)過(guò)一系列的改革與調(diào)整，麥肯錫公司終于于20世紀(jì)80年代初走出低谷，重新開始復(fù)興和繁榮。

通過(guò)完善的學(xué)習(xí)機(jī)制來(lái)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織

麥肯錫公司從1980年開始就把知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要工作，在公司內(nèi)營(yíng)造一種平等競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來(lái)自公司內(nèi)部的抵制后；一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來(lái)，這就是：知識(shí)的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識(shí)的學(xué)習(xí)過(guò)程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作；不斷學(xué)習(xí)過(guò)程必須由完善、嚴(yán)格的制度來(lái)保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來(lái)以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識(shí)儲(chǔ)備，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

有效的學(xué)習(xí)機(jī)制為麥肯錫帶來(lái)了兩個(gè)方面的好處：一是有助于發(fā)展一批具有良好知識(shí)儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)的咨詢專家；另一是不斷充實(shí)和更新公司的知識(shí)和信息資源為以后的工作提供便利的條件，并與外部環(huán)境日新月異的變化相適應(yīng)。麥肯錫公司不但建立了科學(xué)的制度促進(jìn)學(xué)習(xí)，而且還通過(guò)專門的組織機(jī)構(gòu)加以保證：從公司內(nèi)選拔若干名在各個(gè)領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的專家作為在每個(gè)部門推進(jìn)學(xué)習(xí)機(jī)制的負(fù)責(zé)人，并由他們?cè)儇?fù)責(zé)從部門里挑選六七個(gè)在實(shí)踐領(lǐng)域和知識(shí)管理等方面都有豐富經(jīng)驗(yàn)和熱情的人員組成核心團(tuán)隊(duì)。

麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)人還意識(shí)到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此，對(duì)原先公司內(nèi)部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎(chǔ)上的知識(shí)傳遞方式并不能簡(jiǎn)單加以取締，而是應(yīng)該很好地加以利用，以作為對(duì)正式學(xué)習(xí)機(jī)制的有益補(bǔ)充。由核心的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組在每個(gè)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)里發(fā)掘并利用這種內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作為信息和知識(shí)傳播的渠道，實(shí)現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的知識(shí)共享。

為了進(jìn)一步促進(jìn)知識(shí)和信息在組織內(nèi)的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規(guī)模和重要性基礎(chǔ)上的內(nèi)部科層組織體系，取而代之的是以知識(shí)貢獻(xiàn)率為衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)體系。這樣組織內(nèi)的每一個(gè)部門和每一個(gè)成員都受到知識(shí)貢獻(xiàn)的壓力，而不是僅僅將工作重點(diǎn)放在發(fā)展客戶方面。

通過(guò)卓越的知識(shí)管理建立公司的知識(shí)儲(chǔ)備基礎(chǔ)

知識(shí)管理是當(dāng)前企業(yè)界的熱門話題。據(jù)美國(guó)《商業(yè)周刊》的一項(xiàng)調(diào)查，在158家跨國(guó)公司中有80%的企業(yè)正在著手建立正規(guī)的知識(shí)管理程序。而麥肯錫公司被公認(rèn)為知識(shí)管理領(lǐng)域的領(lǐng)路人。

麥肯錫把知識(shí)管理的重點(diǎn)放在了對(duì)隱性知識(shí)的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來(lái)的許多富有創(chuàng)造的見(jiàn)解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評(píng)論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報(bào)刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎。

但是，相對(duì)于公司內(nèi)大量有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過(guò)是“冰山的一角”。更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是作為隱性知識(shí)存在于專家們的頭腦中，沒(méi)有被整理成文，更談不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，麥肯錫創(chuàng)辦了一份內(nèi)部刊物（麥肯錫高層管理論叢），專門供那些擁有寶貴經(jīng)驗(yàn)卻又沒(méi)有時(shí)間和精力把這些經(jīng)驗(yàn)整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡(jiǎn)單地概括出來(lái)，并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識(shí)交流和傳播的門檻，使許多重要實(shí)用的新思想和新經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟诙潭桃粌身?yè)的摘要里面保存下來(lái)，并用于傳播。

在每一篇這樣的短文后面，都附有關(guān)于作者的詳細(xì)信息，便于有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請(qǐng)教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)在公司內(nèi)得到有效的傳播，激勵(lì)創(chuàng)新和坦誠(chéng)的交流，而且也有助于提高知識(shí)提供者的個(gè)人聲譽(yù)，為他們?cè)诠纠锏陌l(fā)展提供良好的環(huán)境和機(jī)會(huì)。這種自由選擇的方法還有助于甄選真正富有價(jià)值的點(diǎn)子和思想。

為了使上述信息在公司內(nèi)更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個(gè)儲(chǔ)備經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的專門數(shù)據(jù)庫(kù)，用以保存在為客戶工作過(guò)程中積累起來(lái)的各種信息資源，還委派全職的專業(yè)信息管理技術(shù)人員對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行維護(hù)，確保庫(kù)中數(shù)據(jù)的更新；當(dāng)咨詢專家需要從數(shù)據(jù)庫(kù)中尋找信息時(shí)，由他們提供相應(yīng)的檢索幫助，提高使用效率。

在數(shù)據(jù)庫(kù)的內(nèi)容管理方面，特別重視公司“T”型專家隊(duì)伍結(jié)構(gòu)中負(fù)責(zé)專業(yè)領(lǐng)域的專才型專家，從他們那里可獲取有關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)庫(kù)中專用知識(shí)的完善，使數(shù)據(jù)庫(kù)成為更為全面的信息資源。經(jīng)過(guò)數(shù)月的努力，這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)搜集了2000多份文件，為這個(gè)名為“麥肯錫實(shí)踐發(fā)展網(wǎng)絡(luò)”(PDNet)的數(shù)據(jù)庫(kù)的正式運(yùn)行提供了充足的資料儲(chǔ)備。

20世紀(jì)90年代以來(lái)，人類社會(huì)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，環(huán)境的變革和組織的發(fā)展對(duì)每一家公司都提出了新的挑戰(zhàn)，對(duì)于像麥肯錫這樣知識(shí)密集型國(guó)際著名大型咨詢公司來(lái)說(shuō)，更是如此。 1996年4月，麥肯錫公司的領(lǐng)導(dǎo)者Rajat Gupta就曾斷言，隨著科技的進(jìn)步和時(shí)代發(fā)展，麥肯錫公司將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：如何管理好麥肯錫公司在全球84個(gè)分支機(jī)構(gòu)的7000多名咨詢專家，有效整合知識(shí)資源，并使組織高效率地更好地滿足客戶的需要，已變得越來(lái)越復(fù)雜。

為此，麥肯錫公司必須繼續(xù)致力于完善公司的學(xué)習(xí)機(jī)制和知識(shí)管理，才能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代所面臨的嚴(yán)峻考驗(yàn)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

2023年2月23日，記者獲悉，全球領(lǐng)先的管理咨詢公司麥肯錫計(jì)劃裁員約2000人，這是這家咨詢巨頭有史以來(lái)最大規(guī)模的裁員。

2024年1月，澳洲航空（Qantas）稱，已聘請(qǐng)麥肯錫公司開展一個(gè)為期12周的項(xiàng)目，重點(diǎn)是提高準(zhǔn)點(diǎn)率和運(yùn)營(yíng)效率。

工作原則

麥肯錫可為不同的競(jìng)爭(zhēng)者服務(wù)，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴(yán)格的管理措施，使咨詢?nèi)藛T恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶的利益。

一、在承接任何項(xiàng)目之前，麥肯錫會(huì)盡可能確保：

1、該項(xiàng)目確實(shí)可對(duì)客戶提供獲得重大利益的機(jī)會(huì)；

2、沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的實(shí)施障礙。

但鑒于通常無(wú)法事先判定上述條件，麥肯錫同意當(dāng)客戶在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中認(rèn)為該項(xiàng)目可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利益時(shí)，客戶可以隨時(shí)決定終止合作關(guān)系。同樣情況，麥肯錫也希望藉此保留選擇，即：在公司判斷外在環(huán)境的改變將使項(xiàng)目無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，可以自由退出該合作項(xiàng)目。

二、在咨詢過(guò)程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作。總是盡早對(duì)期望達(dá)成的項(xiàng)目效果建立共識(shí)，在項(xiàng)目過(guò)程中經(jīng)常與客戶公司主管們針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行正式或非正式的會(huì)議。針對(duì)項(xiàng)目探討議題的性質(zhì)和重要性、各種可行的方法、以及實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)間進(jìn)度等問(wèn)題，公司會(huì)設(shè)法在客戶組織內(nèi)的各層次建立對(duì)這些看法的共識(shí)。這種做法使在項(xiàng)目終期提出建議方案時(shí)，能夠自然地使公司各層了解、接受并支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書面報(bào)告內(nèi)容都是已經(jīng)與客戶溝通和討論過(guò)的建議，不會(huì)有令客戶意外的內(nèi)容。

三、麥肯錫和客戶共同解決問(wèn)題，而非替客戶解決問(wèn)題。根據(jù)此項(xiàng)方針，項(xiàng)目工作完全采取與客戶通力合作的方式，利用客戶方面的業(yè)務(wù)知識(shí)和麥肯錫解決問(wèn)題的技能和知識(shí)。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項(xiàng)目研究。這樣的安排方式能帶來(lái)非常重要的利益：

首先，該方法可大幅度提高項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T的工作效率并降低客戶的費(fèi)用，尤其在項(xiàng)目收集事實(shí)數(shù)據(jù)的階段；

其次，客戶人員投入實(shí)際項(xiàng)目工作過(guò)程中建立起的決心與承諾將有助于方案的有效實(shí)施。

此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現(xiàn)代管理技能。

四、如果沒(méi)有幫助客戶采取必要且經(jīng)濟(jì)有效的步驟，確保實(shí)現(xiàn)真正的變革和影響，則認(rèn)為我們的工作并沒(méi)有完成。參與項(xiàng)目實(shí)施的第一步是協(xié)助客戶制定出詳細(xì)的計(jì)劃與時(shí)間表。至于今后是否會(huì)更廣泛地參與執(zhí)行計(jì)劃則視客戶的需求而定。例如，麥肯錫參與項(xiàng)目實(shí)施可能僅限于監(jiān)督由客戶人員實(shí)施的計(jì)劃進(jìn)度與成果，即兼職的項(xiàng)目支援。或者，有時(shí)候客戶會(huì)需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協(xié)助培訓(xùn)客戶人員，或者協(xié)助建立并支持客戶的計(jì)劃執(zhí)行小組。另外我們可以協(xié)助客戶開展試點(diǎn)，進(jìn)行測(cè)試、建立模型、或者對(duì)新方案、新程序及新的組織調(diào)整進(jìn)行模擬。

五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則。同時(shí)也對(duì)任何個(gè)人所表達(dá)的敏感性意見(jiàn)保密。公司內(nèi)部人員必須接受專門訓(xùn)練，保證在任何場(chǎng)合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務(wù)的項(xiàng)目小組在兩年之內(nèi)不能為這一客戶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)；公司內(nèi)項(xiàng)目資料互相封鎖，調(diào)用資料要經(jīng)董事批準(zhǔn)。

服務(wù)范圍

1、公司的客戶對(duì)象：面向總裁、高級(jí)主管、部長(zhǎng)、大公司的管理委員會(huì)，非盈利性機(jī)構(gòu)及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就他們所關(guān)注的管理問(wèn)題提供咨詢。

2、主要業(yè)務(wù)范圍：為客戶特別是為企業(yè)設(shè)計(jì)、制定相配套的一體化解決方案，戰(zhàn)略開發(fā)，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)。

3、集中于客戶可以量化的業(yè)績(jī)改進(jìn)，比如說(shuō)改進(jìn)銷售收入、利潤(rùn)成本、供貨時(shí)間、質(zhì)量等。麥肯錫的咨詢重點(diǎn)放在高級(jí)管理層所關(guān)心的議題上。工作內(nèi)容屬于戰(zhàn)略、總體組織和相關(guān)政策領(lǐng)域各占1/3。但在中國(guó)，戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)偏重大些。

目標(biāo)使命

1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問(wèn)題。

2、對(duì)高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

3、預(yù)測(cè)今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問(wèn)題和各種機(jī)會(huì)，制定及時(shí)且務(wù)實(shí)的對(duì)策。

總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業(yè)務(wù)上作出積極的、持久的以及實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵(lì)和保留杰出人才的出色公司。

公司文化

1、指導(dǎo)原則

為客戶服務(wù)：保持職業(yè)水平；為高層領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)；幫助客戶建立經(jīng)營(yíng)效能；節(jié)省客戶的資源。

公司建設(shè)：全球一體化；擇優(yōu)用人；對(duì)自己人真誠(chéng)愛(ài)護(hù)；培養(yǎng)開放的、無(wú)等級(jí)的工作氛圍；有效管理公司的資源。

成為一名專業(yè)工作者：為客戶服務(wù)；對(duì)質(zhì)量的追求是無(wú)盡頭的；發(fā)展科學(xué)管理技巧；建立團(tuán)隊(duì)精神；自我管理、自我約束；提出異議是自己的責(zé)任。

2、執(zhí)行公司有關(guān)規(guī)定

客戶利益高于公司利益。

做到真實(shí)、誠(chéng)實(shí)、可信。

靠專業(yè)水平贏得客戶的信任。

保持獨(dú)立性、專業(yè)性和職業(yè)道德。

做自己有能力、有經(jīng)驗(yàn)可以做到的事，一些項(xiàng)目寧可讓給更專業(yè)的小公司去做。

專家隊(duì)伍

麥肯錫擁有4500多名咨詢?nèi)藛T，分別來(lái)自78個(gè)國(guó)家，均具有世界著名學(xué)府的高等學(xué)位。據(jù)1997年初統(tǒng)計(jì)，企業(yè)管理碩士(MBA)占49%，具有博士學(xué)位的占16%。在招聘咨詢?nèi)藛T時(shí)，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問(wèn)題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入麥肯錫之前，已具有相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。在麥肯錫，職位級(jí)別和成就直接掛鉤。在咨詢?nèi)藛T的職業(yè)生涯中，麥肯錫對(duì)咨詢?nèi)藛T的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)審，評(píng)估其解決問(wèn)題的質(zhì)量和對(duì)客戶的影響。

運(yùn)營(yíng)模式

麥肯錫是一家私營(yíng)性質(zhì)的合伙公司，內(nèi)部管理風(fēng)格也延用合伙人制。公司的所有權(quán)和管理權(quán)完全掌握在近600位在位的高級(jí)董事(資深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司時(shí)都曾擔(dān)任過(guò)咨詢?nèi)藛T(Associate)，他們作為工作人員分布在不同的國(guó)家和地區(qū)。公司所有權(quán)制度確保了獨(dú)立性和客觀性，因此，公司只對(duì)客戶和公司自己負(fù)責(zé)。

公司執(zhí)行董事是由高級(jí)董事們選舉出來(lái)的，任期為三年。公司嚴(yán)格奉行不進(jìn)則退的人事原則，凡未能達(dá)到公司晉升標(biāo)準(zhǔn)的人員，公司會(huì)妥善勸其退出公司。公司幾乎所有的高級(jí)董事和董事都是通過(guò)了6～7年的嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來(lái)的，成為董事的機(jī)率大約是每5到6個(gè)咨詢?nèi)藛T有一個(gè)有可能會(huì)晉升為董事。許多董事最終將會(huì)決定離開麥肯錫并加入其它大公司擔(dān)任要職，例如，IBM公司、西屋電氣公司、美國(guó)運(yùn)通公司的現(xiàn)任總裁均是麥肯錫公司的前董事。

客戶服務(wù)

麥肯錫大多數(shù)的客戶均為各國(guó)優(yōu)秀的大型公司，如排在《財(cái)富》雜志前500強(qiáng)的公司。這些公司分布于汽車、銀行、能源、保健、保險(xiǎn)、制造、公共事業(yè)、零售、電信和交通等各行各業(yè)。世界排名前100家公司中70%左右是麥肯錫的客戶，其中包括AT&T公司、花旗銀行、柯達(dá)公司、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司、奔馳汽車公司，在中國(guó)有廣東今日集團(tuán)、中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)等。

公司遵循一原則，除非客戶自己透露自己和麥肯錫的關(guān)系，公司對(duì)客戶的一切均嚴(yán)格保密。項(xiàng)目將由客戶方面的指導(dǎo)委員會(huì)和麥肯錫項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組共同來(lái)指導(dǎo)，具體任務(wù)將由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項(xiàng)目小組來(lái)共同進(jìn)行工作。

工作方法

建立與企業(yè)聯(lián)合工作的咨詢項(xiàng)目組

項(xiàng)目將由客戶方面的指導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組共同來(lái)指導(dǎo)，具體任務(wù)將由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項(xiàng)目小組來(lái)共同執(zhí)行。

以咨詢項(xiàng)目組方式進(jìn)行咨詢

麥肯錫公司以項(xiàng)目小組的方式進(jìn)行咨詢，針對(duì)既定的任務(wù)進(jìn)行最佳的人員組合，各分公司經(jīng)常交換咨詢?nèi)藛T。幾乎有20%的工作是由來(lái)自麥肯錫其它分公司的咨詢?nèi)藛T完成的。每個(gè)項(xiàng)目小組均由一名麥肯錫公司董事領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)計(jì)劃項(xiàng)目任務(wù)、同客戶管理層保持密切的工作關(guān)系、并對(duì)最終成果的質(zhì)量負(fù)責(zé)。作為項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo)，深入企業(yè)內(nèi)部深層開展工作參與項(xiàng)目研究的每個(gè)階段：收集和分析信息；形成和評(píng)定假設(shè)方案；發(fā)展和交流各項(xiàng)建議；并準(zhǔn)備具體實(shí)施。在咨詢過(guò)程中，任何一項(xiàng)建議的提出，都建立在擁有大量數(shù)據(jù)事實(shí)及嚴(yán)謹(jǐn)邏輯推理基礎(chǔ)上，嚴(yán)格杜絕憑感覺(jué)非量化分析。

公司深知無(wú)論建議多么完善，如果客戶沒(méi)有實(shí)施建議并逐步實(shí)現(xiàn)效益，那么，咨詢工作就是沒(méi)有取得真正的成功。因此，在開展每一項(xiàng)咨詢工作時(shí)，都試圖創(chuàng)造出所有能付諸實(shí)施、推動(dòng)變革的條件。

公司比較

在全球戰(zhàn)略咨詢公司中，麥肯錫、波士頓和貝恩咨詢公司三大公司可謂各領(lǐng)風(fēng)騷。其咨詢業(yè)務(wù)80年代便進(jìn)入中國(guó)，20多年過(guò)去了，雖然在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也出現(xiàn)過(guò)一些失誤，但其完善的咨詢服務(wù)模式還依然在咨詢界得到普遍承認(rèn)。

中國(guó)分配力量比較

麥肯錫： 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋43個(gè)國(guó)家，擁有82家分公司，近9000名員工。麥肯錫1959年進(jìn)入亞太地區(qū)，在中國(guó)的業(yè)務(wù)始于1985年。自那時(shí)起，麥肯錫在香港、臺(tái)北、上海及北京建立了分公司。中國(guó)大陸公司從1993年開始成立，麥肯錫公司大中華地區(qū)的咨詢顧問(wèn)大約有180人，中國(guó)大陸的咨詢顧問(wèn)超過(guò)80人，大中華地區(qū)的人員規(guī)模已經(jīng)超過(guò)波士頓分公司。麥肯錫中國(guó)公司的客戶已經(jīng)從以前100%的跨國(guó)公司發(fā)展到60%以上是中國(guó)本土公司，包括國(guó)有企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)等；從1996年到2000年，麥肯錫在大中華區(qū)做了近300個(gè)咨詢項(xiàng)目，不包括沒(méi)有完全完成的項(xiàng)目，這是非常有挑戰(zhàn)性的。

波士頓： 波士頓顧問(wèn)公司成立于1963年。經(jīng)過(guò)近40多年的發(fā)展，波士頓顧問(wèn)公司已經(jīng)成為一家全球著名的管理顧問(wèn)公司。就發(fā)展策略及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榇笮蛧?guó)際性企業(yè)和組織提供專業(yè)的咨詢服務(wù)。波士頓20世紀(jì)80年代進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并于1993年1月在上海正式成立了波士頓咨詢上海有限公司，包含香港在內(nèi)在中國(guó)有70余名咨詢顧問(wèn)，在全球擁有2700名顧問(wèn)。

貝恩： Bain & Company創(chuàng)立于1973年，總部位于波士頓。其主要?jiǎng)?chuàng)始人威廉·貝恩早年就業(yè)于波士頓咨詢公司。在1973年貝恩帶領(lǐng)幾名咨詢顧問(wèn)離開了波士頓公司，成立了貝恩公司。在1973年到80年代中期，貝恩公司的年增長(zhǎng)速度為50%左右。在1998年，貝恩公司擁有咨詢顧問(wèn)近1500人，年?duì)I業(yè)收入?4.5億美元，客戶主要分布在60多個(gè)國(guó)家。

貝恩于1993年在北京正式建立辦事處，是北京第一家戰(zhàn)略顧問(wèn)公司。在中國(guó)已經(jīng)有50多位咨詢顧問(wèn)，在全球擁有2800多位顧問(wèn)。

業(yè)務(wù)特色比較

麥肯錫：虔誠(chéng)的咨詢教士 麥肯錫的特色在于嚴(yán)格遵循清規(guī)戒律，有人甚至稱麥肯錫人為虔誠(chéng)的咨詢教士。“做咨詢時(shí)一定要保持獨(dú)立性，一定不要過(guò)多干預(yù)客戶的內(nèi)部事務(wù)”，這是上個(gè)世紀(jì)麥肯錫創(chuàng)始人之一馬文·鮑爾為公司制定的一條戒律，這條戒律長(zhǎng)期在咨詢業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位并被許多咨詢公司奉為金科玉律，也成了咨詢業(yè)得以成長(zhǎng)的第一個(gè)行業(yè)規(guī)范。

波士頓：用知識(shí)管理占據(jù)市場(chǎng) 1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識(shí)管理占據(jù)市場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)之路。

貝恩：為客戶提供最佳成效 貝恩的顧問(wèn)把提高客戶全部經(jīng)濟(jì)價(jià)值作為自己的使命，他們認(rèn)為向客戶提供的應(yīng)該是基于經(jīng)驗(yàn)為客戶擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和爭(zhēng)取更多的回報(bào)率服務(wù)。他們的業(yè)務(wù)并不局限于任何單一的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨(dú)到的觀點(diǎn)，客戶從他們那得到的永遠(yuǎn)是最佳成效，而非一份報(bào)告而已。

業(yè)務(wù)范圍比較

麥肯錫 麥肯錫的咨詢重點(diǎn)放在高級(jí)管理層所關(guān)心的議題上，為各個(gè)不同的行業(yè)客戶設(shè)計(jì)、制定相配套的一體化解決方案，包括企業(yè)的戰(zhàn)略制訂，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)。通常集中于客戶可以量化的業(yè)績(jī)改進(jìn)，比如說(shuō)改進(jìn)銷售收入、利潤(rùn)成本、供貨時(shí)間、質(zhì)量等。

波士頓 公司的主要業(yè)務(wù)范圍涉及消費(fèi)品及零售業(yè)、工業(yè)品、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、金融服務(wù)等行業(yè)。主要為企業(yè)提供以下幾個(gè)方面的咨詢服務(wù)：

不同企業(yè)范疇間的資源分配；發(fā)展多元化的新業(yè)務(wù)；制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的策略，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變；了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力和經(jīng)營(yíng)方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、制造、營(yíng)運(yùn)及開發(fā)新產(chǎn)品等方面，改善對(duì)顧客需求的回應(yīng)；識(shí)別恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，建立策略性聯(lián)盟、合營(yíng)企業(yè)及進(jìn)行收購(gòu)與分拆；協(xié)助新創(chuàng)建的企業(yè)走上正常營(yíng)運(yùn)的軌道。

波士頓正逐步開拓其他專項(xiàng)領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行業(yè)；以及為企業(yè)策略創(chuàng)新而發(fā)展的“價(jià)值為本管理模式”及“企業(yè)再造工程”等管理概念。

貝恩 公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略決策、電子商務(wù)戰(zhàn)略、客戶關(guān)系、企業(yè)成長(zhǎng)、企業(yè)運(yùn)作管理優(yōu)化、供應(yīng)鏈管理、組織與變革管理、兼并重組。

咨詢工具比較

麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型?麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。

三層面理論的核心是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。

7－S 模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。

波士頓：波士頓矩陣領(lǐng)跑系列咨詢工具 波士頓的經(jīng)營(yíng)理念影響了世界上無(wú)數(shù)公司。商界流行的競(jìng)爭(zhēng)手法如價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問(wèn)們那里找到根源。

波士頓提出了一系列分析工具和管理概念：經(jīng)驗(yàn)曲線 Experience curve、以時(shí)間為本的競(jìng)爭(zhēng) Time－Based competition、針對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的營(yíng)銷法　Segment-of-one marketing、投資或產(chǎn)品組合策略（增長(zhǎng)/占有率矩陣）　Portfolio strategy the growth/share matrix、以價(jià)值為本的管理模式　Value-based management、持續(xù)增長(zhǎng)方程式　Sustainable growth formula、股東總值　Total shareholder value、策略性的市場(chǎng)細(xì)分　Strategic segmentation、拓展準(zhǔn)顧客　Customer discovery、價(jià)值鏈分析　Value chain analysis。

貝恩：《主營(yíng)利潤(rùn)》追求持續(xù)盈利增長(zhǎng) 貝恩公司通過(guò)10年的戰(zhàn)略決策研究后，推出了《主營(yíng)利潤(rùn)》一書。書中的結(jié)果顯示在過(guò)去10年里世界上90%的公司未能取得持續(xù)盈利增長(zhǎng)。在對(duì)長(zhǎng)期盈利公司的戰(zhàn)略進(jìn)行分析后，貝恩公司發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)要想成功制定和實(shí)施成長(zhǎng)戰(zhàn)略，有兩個(gè)至關(guān)重要的因素：釋放核心業(yè)務(wù)的全部潛力；擴(kuò)展環(huán)繞核心業(yè)務(wù)的臨近業(yè)務(wù)。在對(duì)此理論的研究過(guò)程中，貝恩公司總結(jié)了一系列企業(yè)咨詢理論，如市場(chǎng)劃分、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)估、臨近行業(yè)利潤(rùn)分析、客戶分析、客戶群細(xì)分、生產(chǎn)率提高、競(jìng)爭(zhēng)力標(biāo)桿管理，客戶忠誠(chéng)度、價(jià)格分析、相關(guān)業(yè)務(wù)劃分、市場(chǎng)進(jìn)入分析等。

品牌榮譽(yù)

2019年度企業(yè)咨詢服務(wù)公司分類排行榜，麥肯錫在綜合咨詢榜排名第一位。?

2020年1月，2020年全球最具價(jià)值500大品牌榜發(fā)布，麥肯錫排名第362位。

2022年12月，位列《2022胡潤(rùn)世界500強(qiáng)》第262位。?

公司事件

麥肯錫同意向美國(guó)保險(xiǎn)公司支付7800萬(wàn)美元，了結(jié)阿片類藥物相關(guān)索賠

當(dāng)?shù)貢r(shí)間2023年12月29日，咨詢公司麥肯錫向美國(guó)舊金山聯(lián)邦法院提交擬議協(xié)議，同意支付7800萬(wàn)美元了結(jié)美國(guó)醫(yī)療保險(xiǎn)公司和福利計(jì)劃提出的索賠要求。麥肯錫被控為普渡制藥、強(qiáng)生等藥企提供銷售分析和營(yíng)銷建議，助長(zhǎng)阿片類藥物流行。

麥肯錫此前已支付超6億美元解決美國(guó)各州檢察長(zhǎng)提出的阿片類藥物訴訟，并在9月同意為地方政府和學(xué)區(qū)的索賠支付2.3億美元。?

麥肯錫裁員步伐未止

美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間4月10日晚間，據(jù)彭博社報(bào)道，由于服務(wù)需求放緩，美國(guó)咨詢行業(yè)巨頭麥肯錫公司開始裁減約360個(gè)工作崗位。彭博社援引一位不愿透露姓名的人士在討論人事信息時(shí)稱，此次裁員是全球性的，將影響設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)工程、云服務(wù)和軟件等多個(gè)部門的員工。