克羅格

克羅格公司成立于1889年主要經(jīng)營生活日用雜貨起家，經(jīng)過不懈努力，克羅格把自己的公司從以經(jīng)營小型雜貨店為主發(fā)展到經(jīng)營超級(jí)市場。

基本信息

公司業(yè)績：1999年營業(yè)收入45，351.6百萬美元

首席執(zhí)行官:W. Rodney McMullen

公司業(yè)務(wù)： 經(jīng)營食品店與藥店

發(fā)展歷程

克羅格公司的歷史可追溯到1883年，當(dāng)時(shí)由伯納德·克羅格開設(shè)了全美第一家連鎖店公司——大西方茶葉公司。

經(jīng)過不懈的努力，克羅格把自己的公司從以經(jīng)營小型雜貨店為主發(fā)展到經(jīng)營超級(jí)市場。他在美國商業(yè)發(fā)展史上扮演了重要角色，許多美國商業(yè)法規(guī)都是根據(jù)克羅格公司的發(fā)展而制定出來的。

克羅格公司在美國擁有兩千余家大型超級(jí)商場，員工約17萬人，年銷售額約191億美元。

1873年，美國爆發(fā)了金融大恐慌。這場風(fēng)暴把包括克羅格父親的小雜貨店在內(nèi)的眾多中小公司送上了倒閉的絕路，也把年僅13歲的克羅格推進(jìn)了商界。

為維持家中生計(jì)，克羅格被迫輟學(xué)，四處打工。后來他開始做起了沿街兜售咖啡的小本生意。

克羅格人小嘴甜，又肯吃苦，很快就擁有了一批固定客戶。到20歲時(shí)，克羅格攢下了一筆錢，買下了一家雜貨鋪。

在風(fēng)雨中奔波叫賣多年的克羅格非常珍惜這個(gè)能遮風(fēng)避雨的小雜貨鋪，他處處為顧客著想，服務(wù)殷勤備至，讓“顧客一走進(jìn)門口就感到自己成了世襲的貴族”。克羅格還用降價(jià)來吸引顧客，他把銷售價(jià)定得僅僅略高于成本。用他自己的話說：“貼著骨頭的肉最香，顧客聞著味找上門來。”

到1885年夏，24歲的克羅格建立了大西方茶葉公司，擁有四家商店。當(dāng)1893年再度爆發(fā)金融恐慌時(shí)，克羅格抓住機(jī)會(huì)，以廉價(jià)大量收購瀕臨倒閉的商店，使公司下屬商店上升至17家。1902年，克羅格已在辛辛那提州擁有40家商店和一個(gè)食品加工廠，并將公司更名為克羅格雜貨與面包公司。

克羅格之所以能夠迅速發(fā)展壯大，其重要原因就在于公司直接與顧客打交道，省去了許多須由中間商介入的環(huán)節(jié)，降低了成本，進(jìn)而降低了價(jià)格。克羅格在商品價(jià)格上曾有一句名言：“在降價(jià)的道路上走得越遠(yuǎn)越好，這樣你的對(duì)手就夠不著你的喉嚨了。”

為了減少中間商環(huán)節(jié)，克羅格建起了面包烘焙房，成為全美第一家自產(chǎn)自銷面包的商店。這些面包不僅便宜，而且新鮮。顧客站在柜臺(tái)外可以看到面包師焙制面包的全過程，增強(qiáng)了他們對(duì)食品的信任度。

面包房的成功給了克羅格以極大的啟發(fā)，1904年，克羅格買進(jìn)納吉爾畜肉銷售與加工公司，又成為美國第一家在雜貨商店中經(jīng)營畜肉的公司。

然而這一次的改革卻不像上次那么一帆風(fēng)順。當(dāng)時(shí)在美國的屠夫中流行著缺斤短兩、克扣顧客的風(fēng)氣，而且屠夫們還把零碎肉塊帶回家去。這一切與克羅格“服務(wù)至上”、“壓縮成本”的做法格格不入。于是，克羅格在畜肉柜臺(tái)安裝了自動(dòng)現(xiàn)金出納機(jī)，使過秤與收款都由機(jī)器進(jìn)行。但沒過多久，這些出納機(jī)就常常莫名其妙地壞了，畜肉的銷售仍由屠夫們一手把持。克羅格轉(zhuǎn)而雇擁女售貨員，由她們負(fù)責(zé)過秤與收款。屠夫們就用猥褻的語言和舉動(dòng)把女售貨員逼走。當(dāng)克羅格雇傭男售貨員時(shí)，屠夫們則以武力來威脅他們。

但克羅格對(duì)屠夫們的做法采取了決不妥協(xié)的態(tài)度。他一批又一批地辭退那些頑固不化的屠夫，并在報(bào)紙上刊出招聘廣告：

“愿意來克羅格雜貨與面包公司工作的屠夫，請?jiān)趹?yīng)征前仔細(xì)想一想，你是否能忠誠于顧客。”克羅格堅(jiān)決維護(hù)其經(jīng)營宗旨的做法終于占了上風(fēng)，不僅扭轉(zhuǎn)了商店中屠夫的風(fēng)氣，而且極大地提高了公司的信譽(yù)。

1912年，克羅格第一次把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到辛辛那提州以外的地區(qū)，在密蘇里州的圣路易斯一次買入25家商店。進(jìn)而，克羅格開始尋求在全國建立連鎖商店。到1920年，克羅格雜貨與面包公司已在漢米爾頓、哥倫布、俄亥俄、底特律、印第安納波利斯、印第安納、斯普林菲爾德、托萊多等地建成了龐大的連鎖商店網(wǎng)。這些連鎖商店由總公司統(tǒng)一組織進(jìn)貨，由于進(jìn)貨數(shù)量龐大，所以公司從批發(fā)商那里可以得到比獨(dú)立商店多得多的折扣，從而降低了成本。

到1928年，克羅格雜貨與面包公司已成為美國零售業(yè)中的佼佼者，成為名副其實(shí)的零售王國。這個(gè)王國的奠基人克羅格在這一年以2800萬美元賣掉了自己在公司中的股份，威廉姆·阿爾伯斯繼任總裁的職位。此時(shí)公司名下共擁有5575家連鎖商店。

從連鎖商店一出現(xiàn)，許多非難就接踵而至。有不少人指責(zé)連鎖商店公司利用不公平競爭手段把中小獨(dú)立商店淘汰出局，而且這些大型連鎖店還壟斷了商品價(jià)格，破壞了自由競爭的精神，使消費(fèi)者被迫接受高價(jià)格。

到20年代末，反連鎖店運(yùn)動(dòng)達(dá)到高潮。政治家、電臺(tái)主持人、報(bào)紙等都是同一個(gè)調(diào)子：“連鎖店是危險(xiǎn)物。”人們一方面擔(dān)心發(fā)展勢頭強(qiáng)勁的連鎖店會(huì)迅速統(tǒng)治零售業(yè)，從而壟斷商品價(jià)格，增加消費(fèi)者的購物支出；另一方面則擔(dān)心連鎖店的強(qiáng)大勢力會(huì)影響到其他工業(yè)。因?yàn)檫@些連鎖店都是經(jīng)營與人們?nèi)粘Ｉ蠲芮邢嚓P(guān)的商品，不可或缺。這些商品價(jià)格上漲，必然導(dǎo)致其他工業(yè)行業(yè)工資上揚(yáng)、成本上升，從而影響到整個(gè)美國的工業(yè)體系。另外，消費(fèi)者意見最大的一點(diǎn)就是許多連鎖店出售質(zhì)量低劣的商品，特別是食品。這些連鎖店以低價(jià)購入劣質(zhì)商品，然后統(tǒng)一以高價(jià)上市銷售。

克羅格雜貨與面包公司成為這場反連鎖店運(yùn)動(dòng)的矛頭所指。1930年新上任的公司總裁阿爾伯特·莫里爾不僅要應(yīng)付大蕭條，還要迎接公眾對(duì)連鎖店不滿情緒的挑戰(zhàn)。

為了消除顧客對(duì)公司食品的顧慮，莫里爾專門組織專車送顧客到公司的農(nóng)場和工廠參觀，使他們親眼看到克羅格雜貨與面包公司是如何選用優(yōu)質(zhì)原料加工生產(chǎn)食品的。最后，公司索性成立了一個(gè)對(duì)外開放的威斯科食品公司，負(fù)責(zé)為公司名下的各連鎖商店供應(yīng)食品，從進(jìn)貨關(guān)上嚴(yán)格把住了商品質(zhì)量。

莫里爾還籌建了克羅格食品基金會(huì)，成為全美第一家雇傭?qū)＜覍?duì)食品進(jìn)行科學(xué)檢測的公司。該基金會(huì)還設(shè)立了家庭主婦顧問委員會(huì)，共聘請了750名家庭主婦在家中品嘗公司贈(zèng)送的食品樣品，提出改進(jìn)意見。

在著手恢復(fù)顧客對(duì)公司商品質(zhì)量信任的同時(shí)，莫里爾還為改善公司壟斷價(jià)格的形象而努力。他把公司的業(yè)務(wù)分為23個(gè)分支，每個(gè)分支由一名經(jīng)理主管。該經(jīng)理可根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況自行制定價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，總公司不再制定統(tǒng)一的價(jià)格。

這種權(quán)力下放的政策大大地調(diào)動(dòng)了各分支部門的積極性。1930年，公司在南方分支機(jī)構(gòu)的一位經(jīng)理邁克爾·卡倫提出了一個(gè)革命性的設(shè)想：興建大型的顧客自取式商場，廢棄傳統(tǒng)的售貨員服務(wù)方式。這樣既可減少售貨員數(shù)量，降低銷售成本，又可以增加顧客購物自由度，吸引更多的顧客。實(shí)際上這就是“超級(jí)商場”的概念。卡倫在新澤西州開設(shè)了全美第一家超級(jí)商場，掀起了零售業(yè)革命的浪潮。

增強(qiáng)顧客對(duì)公司商品的信任度和興建超級(jí)商場，是克羅格雜貨與面包公司安然度過大蕭條和反連鎖店運(yùn)動(dòng)的兩張王牌。到1935年，公司已擁有50家超級(jí)商店。

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，約瑟夫·霍爾出任克羅格雜貨與面包公司總裁。這位以創(chuàng)新著稱的人揭開了公司發(fā)展史上新的一頁。

霍爾將公司更名為克羅格公司，并一下子引進(jìn)45種公司專賣商標(biāo)，以加深顧客對(duì)公司商品的印象。

顧客調(diào)查活動(dòng)是霍爾親自主持的一項(xiàng)重大改革措施。霍爾堅(jiān)持認(rèn)為：“對(duì)公司發(fā)展什么商品、增加哪些服務(wù)、使用什么銷售手段等問題最有發(fā)言權(quán)的是顧客。為此，他在所有現(xiàn)金出納機(jī)旁安裝了顧客“投票箱”。顧客可以把自己對(duì)克羅格公司的意見和建議投入箱中，如需要哪種商品、哪種商品應(yīng)如何改進(jìn)、需要什么專項(xiàng)服務(wù)等等。每一張“票”上都留下顧客的姓名和聯(lián)系地址，一旦該顧客的建議被采納，他就可以終生免費(fèi)在克羅格公司的商店里享受該種服務(wù)或購買該種商品，還可以獲得公司贈(zèng)與的優(yōu)惠折扣消費(fèi)卡，購買任何商品時(shí)都享受減價(jià)優(yōu)待。

“投票箱”深受顧客歡迎，提建議者絡(luò)繹不絕。克羅格公司就根據(jù)顧客的建議對(duì)癥下藥，使公司每一項(xiàng)新出臺(tái)的措施、每一種新上市的商品都一炮打紅。公司的經(jīng)營覆蓋區(qū)域擴(kuò)大到得克薩斯、明尼蘇達(dá)和加利福尼亞，1952年的銷售額突破10億美元大關(guān)。

1960年，克羅格公司根據(jù)顧客的建議，在商店中增設(shè)藥品柜臺(tái)，大獲成功。1962年，又根據(jù)顧客的建議開設(shè)了折扣商店，這種商店裝修極為簡陋、服務(wù)項(xiàng)目少得可憐，顧客完全像是進(jìn)入一家堆滿貨物的倉庫去自行挑選。由于減少了經(jīng)營管理費(fèi)用，所以這里的商品價(jià)格都格外便宜，牢牢吸引住了具有龐大購買力的工薪階層。到1963年，克羅格公司年銷售額就達(dá)到了20億美元。

新發(fā)展

詹姆斯·赫林于1970年就任克羅格公司的總裁，他不僅強(qiáng)調(diào)興建品種齊全的超級(jí)商場，也注重設(shè)立品種較集中的專賣商店，以特色商品吸引顧客。

赫林把公司設(shè)立的顧客“投票箱”稱為“科學(xué)的市場調(diào)查法”，他要求公司的員工要“像滿足情人的要求那樣”去滿足顧客的要求。克羅格公司的企劃、廣告、革新都是根據(jù)顧客的意愿來進(jìn)行的。例如，克羅格公司率先在易腐爛商品的包裝上注明有效期、推出無污染的“綠色食品”、在富強(qiáng)粉食品中增加面粉精加工過程中易損失的營養(yǎng)物質(zhì)等。

赫林不僅重視顧客的建議，也鼓勵(lì)員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。1972年，一位公司雇員提出各超級(jí)商店的收銀處工作速度太慢，收款員從商品標(biāo)簽上讀出價(jià)格，再輸入現(xiàn)金出納機(jī)。通常顧客都購買許多商品，結(jié)果常常要等好幾分鐘才能結(jié)完帳。于是他建議公司采用鐵路運(yùn)輸中的電眼系統(tǒng)。該系統(tǒng)是通過一個(gè)電子傳感器(電眼)來讀車廂上的特定標(biāo)志，如噸位、品種、起訖地等，這樣，當(dāng)一列火車飛速通過電眼后，該列車的一切資料都迅速傳入電子計(jì)算機(jī)中，馬上可以在終端上顯示出列車的各種信息。

這項(xiàng)建議引起了公司極大的重視，立即與美國電子業(yè)著名的RCA公司聯(lián)合攻關(guān)，當(dāng)年就研制出了全美第一臺(tái)用于超級(jí)商場收款的電子掃描機(jī)。只要用該掃描機(jī)在商品的標(biāo)簽上掃一下，該商品的價(jià)格、品名就自動(dòng)輸入電子計(jì)算機(jī)，然后立即算出總價(jià)錢，大大縮短了顧客的等待時(shí)間。

進(jìn)入80年代后，克羅格公司把發(fā)展方向轉(zhuǎn)到“一次停車”型的超大超級(jí)商場上。這種商場的經(jīng)營品種達(dá)到了包羅萬象的程度，不僅從事零售業(yè)，還經(jīng)營美容沙龍、金融服務(wù)、快餐店、加油站等，使顧客只需停車一次，就可以購齊全部商品、獲得所需的各種服務(wù)。

縱觀克羅格公司的發(fā)展歷史，該公司一直把創(chuàng)新擺在首位。

為紀(jì)念公司成立100周年，克羅格公司曾出版了一部名為《創(chuàng)新100年——克羅格的故事》的大型宣傳圖書，書中寫道：“100年只是歷史的一瞬間，所以只用一句話就可以概括出克羅格公司的事跡：‘人無我有，人有我新’。”

2022年10月，克羅格同意以246億美元的企業(yè)價(jià)值收購艾伯森，預(yù)計(jì)這將締造一家年收入超過2000億美元、擁有約5000家門店的美國食品雜貨巨頭。

2023年9月8日，克羅格宣布，將向美國雜貨批發(fā)供應(yīng)公司C&S Wholesale Grocers出售400多家雜貨店，旨在爭取監(jiān)管部門批準(zhǔn)其以近250億美元價(jià)格收購規(guī)模較小的競爭對(duì)手艾伯森。

當(dāng)?shù)貢r(shí)間2024年2月26日，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)（FTC）提起訴訟，要求阻止美國零售巨頭克羅格以250億美元的價(jià)格收購競爭對(duì)手艾伯森。

企業(yè)榮譽(yù)

2006年《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第200。

2007年《財(cái)富》全球最大五百家公司排名中名列第80。

2017年6月7日發(fā)布的2017年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜中，克羅格排名第18。?

2018年7月19日，《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜發(fā)布，克羅格位列39位。

2018年12月，世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《2018世界品牌500強(qiáng)》揭曉，排名第264。?

2019年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜第47位。

2020年 全球最具價(jià)值500大品牌榜排名第335位。

2020年5月13日，克羅格名列2020福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)榜第266位。

2020年5月18日，克羅格位列2020年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜第23位。

2020年8月10日，克羅格(KROGER)名列2020年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜第51位。

2021年5月，克羅格位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)”第230位。?

2021年6月2日，位列2021年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜第17位。

2022年5月23日，位列2022年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜第21名。?

2022年8月，名列2022年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜第51位。?

2022年12月，位列《2022胡潤世界500強(qiáng)》第470位。

2023年6月，以148258（百萬美元）營收，入選2023年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜，排名第24位。

2023年8月，以148258（百萬美元）營收，入選2023年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜，排名第58位。

2024年，全球品牌價(jià)值500強(qiáng)全部名單發(fā)布，克羅格排名第243位。