艾默生電氣集團
美國艾默生集團成立于1890年，總部設于美國密蘇里州圣路易斯市。在融合科技與技術工程領域中，占領導者的地位。在工業自動化、過程控制、供暖、通風及空調、電子及電信以及家電及工具的業務范疇上，為客戶提供創新的解決方案。
集團介紹
艾默生共擁有60多家分公司、包括3,500家工廠和銷售處，分布在全球150多個國家，員工人數超過110,000名。在2003財政年度中，艾默生的全球銷售額達140億美元。通過艾默生八大品牌及下屬的分公司，于以下五大業務范疇上，為客戶提供創新的解決方案—。
工業自動化 (industrial automation) 過程控制 (process management) 供暖、通風及空調 (heating, ventilating & air conditioning) 電子及電信 (electronics and telecommunications) 家電及工具 (appliance and tools) 其備受贊譽的管理模式與業績，令艾默生於2003年間屢獲殊榮，其中包括：
全球財富500強企業中，名列第360位，而美國《財富》 500強中，名列第130位。 中國 是艾默生在全球業務發展最快的地區之一。至2003年底止，艾默生全資和合資的企業，包括世界先進技術的工業、電子業和過程管理業的品牌企業已遍及中國。
現公司在國內擁有約16,000名員工，工廠的運作達至最嚴格的全球質量標準。在2003財政年度中，國內生產總值達到約10億美元，年購買量約為4億美元。
1979年，艾默生通過羅斯蒙特在國內首次獲得技術許可證。1992年公司在深圳設了第一家工廠。自此，艾默生在國內迅速地發展，它利用中國的開放政策和逐步實現現代化所帶來的機遇，先后在13個地點設立了28家生產設施，包括北京、上海、杭州、福州、湖州、深圳、青島、天津、江門、保安、羅定及瀋陽。2001年十月期間，艾默生與華為公司經過友好協商，華為將下屬深圳市安圣電氣有限公司全部股權轉讓給艾默生。安圣電氣現屬艾默生網絡能源重要成員之一。
國內客戶包括：開利空調、約克空調、長吉加油機、新陽公司、斯倫貝謝、惠普、西門子、戴爾、IBM、中國電信、中國工商銀行、中國農業銀行、大眾汽車、海爾、北京口腔醫院、清華大學、山東大宇配件公司、天津摩托羅拉、卡特比勒、山西鑄造、三菱重工、美的、科龍、華寶、清華同方、春蘭、小鴨、上海外高橋電廠、鎮海煉油化工廠（寧波）、三菱、上海振華港機公司、天津寶潔、樂凱膠卷、北京長城潤滑油、燕山石化、北京天然氣、LG天津、扎努西空調、LG春蘭、松下 、萬寶 、三菱 、北京雪花、首都鋼鐵公司、中國銀行、建設銀行、沈陽米其林輪胎廠、東風雪鐵龍、大亞灣核電站、三峽工業總公司、無錫小天鵝、上海日立、合肥飛鴿空調、渤海油田、勝利油田、上海夏普、蘇州夏普、華菱空調、內蒙托克托電廠、上海寶鋼、山東鄒縣電廠等等。
戰略實施
競爭戰略不只是企業在外部市場上的縱橫馳騁，同時要修煉內功，提升企業整體實力，打造整體競爭力。
三大指標引導競爭路向
面對市場競爭的加劇，企業應該采取怎樣的競爭戰略？眾所周知，這是一個企業領導人每每必問的一個核心問題。經典的回答來自戰略管理大師邁克爾·波特。他告訴我們，企業只要在以下三種一般性競爭戰略中選擇其一，就可以創建競爭優勢：
成本領先：努力以盡可能低的成本提供產品 差異化：使產品或服務區別于其他公司提供的同類產品 專注：為某一方面特定目標市場提供完美的服務 他同時也告誡說，如果同時采用三種策略，企業十有八九會陷入競爭的泥潭不能自拔，沒有任何競爭優勢。
但是，艾默生網絡能源公司幾年來的競爭實踐表明，波特的經典結論既是對的，也是錯的。
內部競爭創建外部優勢
作為全球最佳管理100家企業之一，艾默生電氣公司鼓勵公司內部的競爭。這在公司的網絡能源業務集團也不例外。這種內部競爭體現在經營的許多方面，既有研究開發的競爭，也有生產方面的競爭。競爭的結果是：為客戶提供更具競爭力的產品和方案。
艾默生在研究開發上實施了一項"全球工程"，就是通過電子化研發工具的共享，使全球的產品研發人員一起工作。"全球工程使我們獲得了成本優勢和把產品快速推向市場的優勢"，"同時保證我們的產品是充分考慮本地市場需求的客戶化產品，"范大衛在一次面向客戶的講話中總結道。
艾默生公司的網絡能源有限公司半年前就參加了全球工程活動。付恒科說："全球工程帶來了公司內部的競爭與資源共享。比如：你這個公司的開發部門提出的方案缺乏競爭力，比不上其他子公司提出的方案，那么你就要考慮自己的效益和機構精簡的問題了，所以我們都希望能把自己開發的產品及方案推行到其他公司，并盡量去完善自己的方案，提出具有客戶競爭力的方案。這是非行政命令的以客戶為基礎的內部競爭的例子。"
在產品生產方面也是這樣。艾默生從公司整體的角度出發，對全球各個工廠的制造成本進行分析比較，據以決策生產資源在全球范圍的合理布局。大量的生產資源將被配置到具有生產成本優勢的地方。以網絡能源業務為例，艾默生正在逐步將其他國家的部分產品的生產線移到深圳，進行集中生產。相關的公司也在積極的配合這項整合工作。
這種內部競爭與共享的機制和決策依據，推動艾默生各公司朝著質量、成本和服務等三大競爭指標努力，無形中鍛造了公司外部市場的競爭力。
管理嫁接志在擴大戰果
為了繼續擴大在中國網絡能源市場的成果，艾默生在收購安圣電氣之后，進行資源整合和管理嫁接，并將其更名，塑造統一的艾默生品牌。
談到管理嫁接，不能不說艾默生的POR。
所謂POR，就是"總裁運營報告（Presidential Operation Report）。艾默生全球統一使用的POR按月匯總各個公司每個經營環節中與資金、銷售等有關的一切數據，并對計劃額與完成額進行差異分析。
嚴謹的計劃和數字化管理，是艾默生的管理特色。在艾默生使用POR的半年時間里，它的作用非同小可。它能夠使艾默生從經營的角度確切地看到，公司的經營在哪里存在問題，從而使艾默生能夠及時采取解決措施。它能幫助艾默生預測經營風險，使艾默生的經營更加穩健。
企業整合
2001年10月，艾默生以超過其凈資產400%的價格收購了安圣電氣。
POR(PresidentOperatingReports，即總裁運營報告)是艾默生在管理的控制和跟進時運用的一項有效的管理辦法，并被列入公司的管理精粹當中。它要求各分公司須定期向總部匯報，分公司每月提交的月度總裁報告(POR)須匯報分公司業績和當前的問題。在每季度召開的分公司總裁政務會上，將重點討論短期業務和計劃問題，而其員工的績效管理亦以明確的目標和行動為導向作為評估的標準。
“任人唯賢”可以說是艾默生在“后并購”時期的另一條管理原則。也許艾默生的發展史，在一定程度上也可理解為一部成功的并購史，這家 2003 年財富全球全明星500強企業擁有的60個子公司中有不少是通過并購形式取得的。據悉，總部高層架構十三人的營運管理團隊中，有幾位均來自并購公司，如艾默生行政副總裁J-P.L.Montupet；高級副總裁E.K.Feeney(即艾默生網絡能源全球業務的最高負責人)，副總裁 H.C.Bevis等。異國文化的沖突、政策的調和、分公司的人才結構等，這一切的問題鍛造出這家企業開放和包容性極強的企業文化。“這些成功的經驗告訴艾默生，只要管理人員是出色人才，公司定會任人唯賢，不分彼此，務求以最杰出的人材，帶領艾默生及公司員工創造佳績。”艾默生電氣(中國)投資有限公司董事長任錦漢如是說。
早在上個世紀五十年代，艾默生的管理層們就開始了“收購行動”。艾默生借著在各行業的并購令業務發展更多元化，不但增加了公司的銷售渠道，同時加速了其業務的增長。在對旗下60多家子公司進行整合后，艾默生已擁有五大業務八大品牌。有人認為是并購成就了艾默生的今天，而艾默生認為需要強調的是，并購只是企業謀求發展的方式之一，“應時應景”地選擇自己的發展方式，才能使艾默生的發展“引擎”經久不息。
所獲榮譽
2020年5月13日，愛默生電氣名列2020福布斯全球企業2000強榜第429位。?
2020年5月18日，艾默生電氣公司位列2020年《財富》美國500強排行榜第176位。?
2021年5月，愛默生電氣位列“2021福布斯全球企業2000強”第379位。
2023年6月，以19629（百萬美元）營收，入選2023年《財富》美國500強排行榜，排名第206位。
最新財報
2020年2月4日，艾默生電氣（EMR.US）Q4財季每股收益0.67美元，制造業疲軟導致2020年銷售將同比降低。
